杏彩体育官网入口:农机渠道未来将走向何处？

　　在生产过剩和需求饱和的大背景之下，农机渠道的重要性进一步凸显，渠道为王被再次推到农机营销的风口浪尖，但不可否认的是，国内农机渠道正在发生着深刻的变化。

　　2023年8月东风农机在江苏东海县和河南许昌市连开两家工厂直营店被解读为农机直营时代到来，与此同时，一些无法进入线下传统渠道的小品牌迁移到了线上，开启了前途未卜的直播之旅。

　　我们首先看看目前农机行业存在哪几种渠道模式，及优缺点，然后再讲讲农机行业渠道面临的分化和变迁的趋势。

　　这是最传统的渠道模式，也就是多层级渠道模式，也是工业化社会经典的渠道模式，即“生产厂家→批发商→零售商→用户”，但目前这种链条很长的渠道已经很少了。

　　整体看约翰迪尔凯斯纽荷兰、麦赛福格森、雷肯、久保田等跨国公司在中国市场上全部或部分的使用这种渠道模式，其中的批发商主要是地区级的大经销商，这种经销商通常也是批零兼营，但他们只在销售能力辐射不到的地方开展批发业务，大多数是以零售为主，真正的纯一批商在国内农机行业已经非常稀罕了。

　　大约是2010年，由一拖东方红和雷沃重工率先推动了“渠道下沉、网络密植”的渠道战略，最主要的特征是把原来给省代和地市代的一级经销商资格直接授给县级经销商，且往往是在一个县级市场上根据产品线或功率段等标准来设立多家经销商，目的是增加和用户交易的机会

　　当前国产品牌中几乎难以见到F2B2b2C渠道了，F2b2C成为主流，尤其是小品牌和农机具企业，有的甚至直接把一级渠道设到乡镇市场上，这是一种最彻底的渠道下沉。

　　大家都知道F2C就是从厂家到消费者，可以说是没有渠道的渠道或零级渠道，是实现了厂家和用户直接对接的模式，其实这种模式还有几个变种，如C2F，也就是用户组织起来反向营销，直接找厂家要政策，用户从被动接受产品和厂家的条件到用户联合起来主动找厂家谈条件。

　　F2B2b2C模式的优点是大经销商有强大的垫资能力和分销能力，生产企业在营销上不必配置太多的人和耗费太多的精力。

　　如久保田在五六个省派一个渠道督导人员，缺点是渠道层级多，层层要利润，导致最终到用户手里价格高昂，且信息传输的链条长，生产企业对市场反馈不及时，市场的真实表现是跨国公司产品改进慢，失去了很多机会。

　　F2b2C模式的优点是层级少，产品加价少，终端竞争力强，且经销商普遍规模小，生产企业有更强的话语权，但缺点是经销商的垫资能力弱，服务更是大问题，很多小经销商压根就没有服务能力。

　　F2C的优点是产品直达用户，层级少，企业可以有相对较高的利润，但这种直销模式对农机生产企业来讲要克服几个问题：其一是点对点服务的问题，其二是报补的问题，所以这种模式比较适合于微耕机、油品、零配件等对现场服务依赖性不强的产品，而拖拉机和联合收获机等对强服务依赖型的农机要用这个模式，就得充分的依靠社会化服务力量。

　　整体看，国内农机行业的渠道变得越来越短，B端和C端变得越来越碎片化、均质化、原子化，笔者称为“小流通时代”。

　　也就是上游生产环节的生产越来越多，行业集中度降低，并且有去中心化的趋势，最典型的是拖拉机、玉米联合收获机等行业。

　　以拖拉机行业为例，2023年有240多家大中拖生产企业，而2010年和2015年分别为35家和80家。

　　之所以出现这么多企业，是与国家农机购置补贴政策直接相关，补贴政策是“雨露均沾”式的普惠制政策，具体说是等额补贴，也就是同一个马力段，100万的产品和10万的产品都享受同样的补贴，相对看，国家补贴的钱在价格低的产品中售价中比例更高，购机者感觉占的便宜更多，于是市场上出现了“劣币驱逐良币”的现象，用户用却投票时选择了小品牌，大品牌价格劣势十分明显，导致小企业一时风光无两，而大企业一片暗淡。

　　在这种情况下，一方面是市场竞争逼迫大企业加快推进“渠道下沉，网络密植”，另一方面小企业直接将一级渠道设在县级或乡镇市场上，县级市场成为农机企业渠道拉锯的地方。

　　国内的物流和仓储业也是发生剧烈的去中心化，目前快递、零担货运完全可以直达乡镇，进村入户也已经不是什么难事，物流的便捷性让去中间商化成为可能。

　　目前通过淘宝、京东、拼多多等平台电商销售的农机，基本上是F2C、F2B2C、F2b2C三种模式，小农机F2C的情况较为普遍，大农机既有F2C，也有F2b2C，而零部件绝大部分是F2b2C，二手农机则是C2b2C，可见电商对农机渠道的分化和变迁的影响很大。

　　而抖音、快手等新媒体也已经成为全新的渠道，这两种渠道的销售方式以直播卖货和短视频带货为主，现在也有店铺销售的，新媒体销售主要以F2C和C2b2C为主。

　　从以上分析可以看出来，影响农机渠道的因素很多，且电商和新媒体等渠道仍在进化过程中，未来有很多可能和不确定性，但整体看，农机渠道变化的规律还是有迹可循的。

　　渠道层级越来越少，距离越来越短，长渠道失去了成本优势，多级渠道没有生存的土壤，在现代物流、信息技术、电商平台等加持下，直营、直销、直采大行其道，传统社会基于信息不对称所形成的赚钱模式将逐渐消失。

　　未来，受国产品牌的压力，跨国公司也将不得不将自己的渠道不断的下沉，并不得不学习国产品牌推广网络密植模式，跨国公司和国产品牌将在县级市场上短兵相接，届时阵地战会变成巷战。

　　2023年东风农机在江苏东海县和河南许昌市连开两家工厂直营店预示着工厂直营时代到来，未来很多无法进入线下渠道的品牌将不得不转战线上，且将舍弃多层级渠道而直接F2C，未来大区经理、销售副总、业务员等职业也会式微，取而代之的是直播带货员、网红、网伽等个人IP。

　　与此同时，从消费端也会开始挤压渠道的层级，大型农业公司、大型合作社和超级农场将直接到农机生产企业直采，直采和直销实现了对接。

　　未来，去经销商化会快速完成，直营有可能是厂家自建渠道，如东风农机东海直营店，而直销和直采则完全没有了中间渠道，所以未来还会出现去渠道化，传统意义上的渠道或线下的渠道将有可能彻底消失，农机流通迎来无渠道化时代或零渠道时代。

　　电商和新媒体取代线下渠道只是开了个先河，未来从不可预知的地方会冒出无法预知的无数的新渠道和另类渠道，这些新渠道的出现就是来改造传统渠道或革传统渠道的命的，新渠道的特点是更短更经济更高效。

　　KOL，即民间所说的关键意见领袖，比如农机行业的大咖和所谓的专家等，而KOC则是关键意见消费者或关键意见用户，也就是集用户和渠道于一身的个人或用户。

　　尤其是KOC是农机企业要特别关注的一类人群，这一类人群，有可能是直接的用户，他们通过现身说法的方式成为农机企业的销售渠道，也有可能是网红或播主，他们通过持续不断的直播和户建立了情感上的共鸣和联络，从而将个人影响力变成销售渠道。

　　如果从时间上断代的线年国内拖拉机行业率先度过了高峰期而进入了存量市场阶段，紧接着小麦联合收获机、全喂入水稻联合收获机、玉米联合收获机和插秧机也度过了高峰期，大约2017年之后国内农机行业整体由增量市场阶段进入了存量市场。 存量市场阶段最不缺的是产品，在国内农机行业，每个细分品类都有几十个，甚至几百个同质化的品牌，比如最典型的拖拉机行业，2023年补贴系统查询得知有247家拖拉机品牌，也就是有大约240家拖拉机制造商。 存量市场蛋糕不再做大，甚至蛋糕还会缩小，有人称这种现象为缩量，也就是企业想通过市场惯性的增长实现销量增长的目的已经不可能实现，“增长治百病，不增百病生”，那么缩量市场农机企业的增长从哪里来呢？答案之一是向竞争对手要增量。 一、必须认清竞争的形势：消灭对手，保全自己 行业不同周期，企业会面临着不同竞争环境，同时也有不同的竞争策略。 在行业快速发展期，企业的核心目标是抢夺新机会，在这个阶段，企业比拼的是市场敏感性、速度、效率和执行力，抓机会才是企业的核心工作，企业与企业之间是弱竞争，很多情况下，虽然知道有竞争对手在捣鬼，但是企业根本无暇停下来去和竞争对方计较。 但在存量市场，蛋糕不再增大的前提下，企业在既定，甚至是在缩量的市场环境下生存，争夺的是有限的资源，谁多吃一口就意味着有人少吃一口，所以企业与企业之间是强竞争。 存量市场，企业的增量来自竞争对手的减量，企业与企业之间，表面上看争的是蛋糕大小，但本质上争的是生死，只有吃掉对手的市场份额自己才能活下来。 目前，国内农机行业是典型的存量市场，这是行业的，而竞争的逻辑则是：消灭对手，保全自己！ 二、界定清楚自己的竞争对手 不要捋虎须，在真正的对手饭碗里抢食！谁是我们的朋友，谁是我们的敌人，这是一个问题。 市场竞争中，最大的悲哀是对错了标，找错了竞争对手！ 你是干拖拉机的，不要说市场上所有生产拖拉机的企业都是你的竞争对手，否则你一出门就会“草木皆兵”，同时你也会成为“过街老鼠——人人喊打”，陷入众矢之地。 事实上农机企业找到自己的对标企业，精准地锁定的自己的竞争对手很关键，比如潍坊的一家三线拖拉机企业，也生产大马力拖拉机，他可以把自己的奋斗目标设定为像芬特一样的高端品牌，但在具体市场活动中，竞争对手则不能设定为芬特，因为潍坊三线品牌和全球拖拉机品牌的芬特不具备可比性，甚至没有任何的竞争关系，所以和芬特竞争没有任何意义，芬特的拖拉机甚至在国内都没有销售。 那么什么样的企业是自己的竞争对手呢？答案是同一阵营的企业。 以拖拉机为例，在国内实现销售的拖拉机企业可划分为四个阵营：国际一线品牌阵营、国产头部品牌阵营、国产二线品牌阵营、国产三线品牌阵营、国产杂牌或低线品牌阵营。 国际一线品牌：约翰迪尔、芬特、凯斯、纽荷兰、维美德、麦赛福格森、克拉斯、斯太尔、道依茨、兰博基尼等。 国产头部品牌：东方红、潍柴雷沃、东风农机。 国产二线品牌：悍沃、萨丁、华夏、英轩、沃得、骏玛道、鲁中、常发等。 在市场竞争中，如果要从竞争对手手里抢增量，在竞争中要讲究“门当户对”，通常情况下，企业只能从与自己处于同一个“阶层”的竞争对手手里抢到市场份额，可以通过降价的手段从比自己低一下“阶层”的竞争对手手里抢食，但最好不要撩拨比自己强大的对手，否则会有“生命不能承受之重”。 如华夏的主要竞争对手应该是处于一个“阶层”的悍沃、萨丁、鲁中等品牌，而不是潍柴雷沃和东方红，更不是约翰迪尔、芬特、凯斯、纽荷兰、维美德等跨国公司品牌，针对自己的真正竞争对手制定针对性的营销策略就会收到立竿见影的效果，如果针对的是潍柴雷沃，可能会引发对方的疯狂打击，结果得不偿失。 三、向竞争对手要增量 只有针对了竞争对手，精准地锁定竞争对手，在制定市场份额增长方案时才会有的放矢，而手段则有很多： 1、策反竞争对手的代理商 在供大于求的大环境下“渠道为王”再次证明了其正确性，再好的农机，没有渠道的支持就无法到达用户，农机生产企业要争抢竞争对手的市场，釜底抽薪的办法是直接策划竞争对手的经销商，失去大经销商支持的品牌就会成为剪去利爪和獠牙的老虎，虽然看起来凶猛，但已不足以构成威胁。 当然控制渠道还有很多手段，比如像东风农机一样，直接在竞争对手的渠道旁边建立工厂直营店，从价格和服务响应速度上打击竞争对手。 2、终端拦截竞争对手的用户 终端拦截有两种办法。一种是在渠道终端上通过更有竞争力的价格和促销手段等拦截竞争对手的用户，只要用户进店，就有机会让竞品用户购买自己的产品；另一种是主动到用户的家里或公司去策反用户，这属于主动营销的范畴，只要有机会与用户近距离接触，就有机会说服竞品用户优先考虑自己的产品，当然只动嘴皮子还不够，还需要辅以比竞争品牌更有力度的手段。 3、收购竞争对手 市场上刀对刀，枪对枪有可能也解决不了问题，因为杀敌一千自损八百，消灭不了竞争对手，但又想拿到竞争对手市场份。