中国家电行业历经风雨,新飞电器曾是其中的璀璨明珠,成为我国冰箱行业“四朵金花”之一。然而, 2017年新飞电器停产,短短数年内这个冰箱巨头迅速走向衰败,不禁令人唏嘘。
新乡电冰箱厂成立于1984年,从飞利浦引进了冰箱生产线,为雪花牌冰箱做贴牌生产,入局冰箱行业。1989年,新乡电冰箱厂率先研发出国内第一台大冷冻室冰箱,在冰箱市场中脱颖而出。新飞创始人效仿海尔张瑞敏将400多台不合格冰箱当众砸毁,并喊出了“谁砸新飞的牌子,就砸谁的饭碗”的口号。新飞品牌在短时间内得到消费者认知,被贴上“高质量”标签,打开了市场销路。
可以说,早期新飞电器吃到了行业迅速增长的红利,与竞争对手相比产品有一定优势,并严把质量关,重视技术创新,逐渐在冰箱市场站稳脚跟。1991年至1994年,新飞以平均每年40%的速度高速增长。1995年,在“中国工业企业综合评价最优500家”排行榜中,新飞电器综合得分居全国第17位、冰箱行业第1位。1999年,“新飞”商标被国家工商行政管理总局认定为“中国驰名商标”。
虽然新飞电器在冰箱市场上取得了一定的市场地位,但并未能转化为整个家电行业的竞争优势。这使得新飞在家电行业的整体竞争格局中逐渐落后。
新飞在市场上未能及时从“产品经营”转向“品牌经营”,未能有效提升新飞的品牌认知和势能,未能形成自身独特的产业链竞争优势。与同行业的美的、科龙、荣声、海尔等品牌相比,新飞在品牌价值和业务拓展方面的差距逐渐拉大。2011~2016年,连续6年累计亏损24.83亿元。同时,除了2017年底的停产重整之外,新飞电器在2012年和2013年也曾两度陷入停产风波。
新飞过于专注于冰箱业务,未能及时拓展家电相关产品。这导致新飞在市场竞争中失去发展跨品类电器的机会,难以实现业务的持续增长。
1997年新飞的品牌价值32亿元,走多元化的美的品牌价值为29亿元。2001年,美的系列产品的销售额接近150亿元,而新飞的销售额却在25亿-30亿元之间徘徊,差距被大大拉开。与同为冰箱四朵金花的科龙、容声、海尔相比,差距就更大了。新飞的业务发展相对滞后,直到2018年康佳集团收购新飞电器后,才开始布局跨品类的空调、洗衣机等产品。
随着国内外家电企业抢滩中国市场,新飞电器的先发优势不明显。新飞在市场竞争中逐渐失去了技术优势,无法跟随市场的快速变化。虽然,新飞冰箱的销售量从1996年的120万台增长到2000年的160万台,但销售额却一直徘徊不前,利润率也从1996年的16%逐渐跌到2000的6%以下。2000年之后销量和利润双双下滑,更无法持续投入技术研发,产品创新能力不足。
新飞依据冰箱产品确立行业早期的市场地位。然而,新飞固守冰箱产品,未能及时进入相邻业务,将冰箱产品的局部竞争优势转化为家电行业整体的竞争优势,错失多元化发展机会。适时多元化的美的,成就家电行业全品类竞争优势,发展至今成为市值4000亿的链主品牌。
1918年,创业人松下幸之助在大阪市创办了松下电气器具制作所,以生产灯泡插座以起局,并逐渐成长为跨国公司,入榜世界500强。
松下历来以“品质可靠、持久耐用”的品牌风格不断推出新产品,成为日本的国民品牌。1927 年,松下推出了第一台家用电器——电熨斗。后来,松下又开发了蒸汽熨斗,去掉了喷雾器,使熨烫速度更快。1951 年推出了第一台洗衣机,1952年电视,1953年推出第一台冰箱,1955年剃须刀,1958年空调、吸尘器等等一系列产品。真正做到了松下官方所介绍的“环境瞬息万变,我们的宗旨不变”。
发展至今,松下有四大业务板块分别为家电冷热设备、环境方案、互联解决方案、汽车电子和机电系统。
松下重视科技创新,基于自身的技术优势实现产业链垂直整合,也就是说松下电器的任何产品零部件都可以完全自主制造生产。松下是消费电子行业最早实现制造垂直整合的。因此,其能快速复刻竞争对手的产品,在制造、工艺上超越对手,并在功能的进一步优化。如电视、手机、随身听等产品的“超薄、最耐久、最三防”概念都是松下率先达成的。
松下其他业务板块的技术实力也非常强悍,如电池技术。特斯拉Model 3使用就是松下的电池,21700圆柱形电池单体能量密度达到340Wh/kg。松下正在为电动汽车开发新的电池技术,该技术可将电池的能量密度提高20%,这意味着相同体积的电池包将会拥有更大的电池容量,也将为汽车轻量化提供技术支撑。
National是松下1922年起创立的品牌,寓意“国民的”,为松下电器使用最久及亚洲地区较知名品牌。然而,1955年,松下电器进军美国时,原品牌National在美国已被注册,因此创立Panasonic品牌。在日本以外市场统一使用该品牌,现今成为松下的主品牌。品牌旗下有多类产品,如电动牙刷、剃须刀,大到广播电视设备,如等离子电视、液晶电视、数字背投、平面电视、数码摄像机、数码相机、DVD刻录机、台式DVD、便携DVD、迷你音响、录像机等等。
松下电器将全球的品牌统一成为Panasonic,并以“A Better Life A Better World”为品牌口号。松下这样做,有利于营销资源集中,有利于开展卓有成效的公关宣传活动,有利于协同松下电器广泛的产品形态。并将“Panasonic”品牌与在欧美市场建立起来的“安心感/可靠性”和“先进性/尖端性”价值相结合,谋求进一步扩大品牌影响力。
新飞缺乏“链主品牌战略”思维,看不懂美的当年为何多元化,固守冰箱品类优势,错失跨品类发展机会。中国拥有大量的工业商品企业,却缺乏链主品牌企业。这些工业商品企业缺乏长期战略和规划,往往只能在成本和价格上与其他公司竞争,表现为创新能力不足、知名度和美誉度相对较低、产业链整合能力较弱、未掌握核心技术以及缺乏高附加值产品。树立“链主品牌”思维,才能更好的制定战略,谋求发展。
掌控力不仅代表与产业链上下游企业建立紧密的合作关系,以实现资源共享和互补优势;也不仅代表要关注行业趋势和政策导向,及时调整战略布局以适应市场变化;其真正代表的是对产业链上其他环节企业的重要度、是否掌握真正的话语权、是否拥有吸引产业链上下游环节主动合作的强大能力。松下的设备、零件自研与自产保证了产业链的控制力;同时技术的持续投入是产业链控制力和大品牌紧密合作的重要保证,松下的电池技术是与特斯拉的合作关键支撑。
日本家电行业代表性的三大品牌三洋、松下、索尼,均通过加强对产业链掌控力、培育核心竞争力等手段发展壮大的,但这三个品牌有着本质的区别,也有着不同命运。
三者在主品牌认知层面存在明显区别,索尼是科技品牌、松下是国家品牌、三洋是国民品牌,从长期竞争优势层面来说,科技品牌国家品牌国民品牌。因此,即使是产业链品牌,也要找到自己主品牌竞争优势构建的方向,让自身具备长期、全局的竞争优势。索尼具有很高的品牌价值,其产品在全球范围内被广泛认为是“高品质、高性能、时尚前卫”的代表。松下规模和实力明显优于三洋,而三洋在“性价比”方面具有竞争优势,但其品牌形象相对较弱。2009年,三洋被松下收购,从此成为松下旗下子公司。而松下则通过不断整合资源和扩大业务范围,保持了国家品牌的竞争力。
三者在品牌创立之初,都曾在国际市场取得一定的成就。但在全球竞争加剧下,他们的命运出现了巨大的差异。三洋、松下、索尼的发展历程便印证一点:主品牌竞争优势越强,越容易赢得市场份额和消费者的认可。即使同为链主品牌,主品牌竞争优势强大才能决定长期胜出。
传统“冰箱巨头”新飞陨落与日本家电“链主品牌”松下有序扩张形成鲜明对比,家电品牌的竞争史就是建立链主品牌、淘汰弱势商品企业的过程。面向全球化竞争,中国企业务必树立“链主品牌”战略思维,构建主品牌势能强大的链主品牌!